Seleccionar personas no es un acto neutro. En una entrevista siempre hay alguien mirando y alguien siendo mirado. Y en ese encuentro aparecen sensaciones inmediatas como simpatía, confianza, duda, distancia. Eso es humano. A esas reacciones automáticas las llamamos sesgos, los cuales atajos mentales que usamos para interpretar rápidamente a la otra persona, incluso antes de tener toda la información.

Los sesgos no significan falta de profesionalismo ni mala intención. Aparecen porque el cerebro necesita ordenar rápido lo que ve. El problema empieza cuando esas primeras impresiones se convierten en decisiones sin ser revisadas. Ahí, la selección deja de ser un proceso y pasa a ser una reacción.

En el día a día, los sesgos suelen expresarse con frases simples: “me cayó bien”, “me transmite confianza”, “tiene buena actitud”. No son frases incorrectas, pero son incompletas. La afinidad personal no siempre coincide con la capacidad de sostener un rol. Una buena primera impresión no garantiza tolerancia a la frustración, adaptación a la rutina ni capacidad para atravesar momentos difíciles.

La psicología aplicada al trabajo no busca eliminar estas reacciones. Sabe que no se puede. Su aporte es ayudar a hacerlas visibles y manejables, para que no tomen el control del proceso. Un proceso humano no es el que ignora lo subjetivo, sino el que lo reconoce y lo encuadra.

Trabajar los sesgos implica introducir pausas y contraste. Algunas herramientas concretas para hacerlo mejor:

• Nombrar la primera impresión. Antes de decidir, poner en palabras qué sensación generó el candidato y diferenciarla de los hechos observados.

• Separar simpatía de capacidad. Preguntarse explícitamente: ¿qué evidencia tengo de que esta persona puede sostener el rol más allá de que me caiga bien?

• Usar las mismas preguntas para todos. Esto reduce la influencia del estado de ánimo del entrevistador y permite comparar respuestas de forma más justa.

• Pedir ejemplos reales, no opiniones. Cómo actuó, qué hizo, cómo respondió en situaciones concretas dice más que lo que cree de sí mismo.

• Contrastar intuición con información. Si algo genera ruido interno, conviene detenerse y mirar los hechos. Y si algo parece encajar demasiado rápido, también vale la pena frenar y preguntarse ¿qué estoy viendo… y qué podría estar pasando por alto?

• Decidir acompañado. Compartir la evaluación con otro profesional ayuda a detectar puntos ciegos y a moderar impresiones personales.

Cuando estas prácticas se incorporan, la selección se vuelve más justa y cuidada. No porque desaparezca la subjetividad, sino porque deja de actuar sola. La intuición sigue presente, pero pierde el lugar de juez absoluto.

Seleccionar personas implica una responsabilidad ética. No solo por el impacto que tiene en una organización, sino por lo que produce en quien se sienta frente a nosotros con su historia, sus intentos y sus límites. Cuando la selección se sostiene en procesos reflexivos, la evaluación deja de ser un acto impulsivo y se convierte en un espacio de cuidado: cuidado del rol, del equipo y también de la persona evaluada.
Humanizar la selección no es decidir desde la emoción, sino decidir con conciencia. Reconocer lo que sentimos, contrastarlo con información y asumir que evaluar personas es siempre un acto humano que merece tiempo, pausa y responsabilidad.